東風(fēng)汽車集團有限公司(以下簡稱東風(fēng)公司)積極應(yīng)對行業(yè)變革和挑戰(zhàn)，錨定新能源汽車主賽道，大力推進戰(zhàn)略布局革新與改革深度調(diào)整。2024年1-10月，東風(fēng)公司自主品牌整車銷量為111萬輛，同比增長40.2%，是行業(yè)增速的2.5倍;新能源整車銷量為70萬輛，同比增長82.3%，是行業(yè)增速的2.4倍。

　　理念領(lǐng)航，筑牢轉(zhuǎn)型升級“壓艙石”

　　一是立足頂層設(shè)計，聚能改革攻堅。東風(fēng)公司聚焦新能源汽車發(fā)展，緊盯過往業(yè)務(wù)小、散、亂、弱等問題，自2023年下半年起，大力開展專業(yè)化整合行動，將27家直管單位整合優(yōu)化為6個事業(yè)群，形成“4+2”(自主乘用車、商用車、零部件、汽車金融和東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田兩個合資品牌)業(yè)務(wù)版圖，凝聚發(fā)展合力。成立由公司主要負責(zé)同志為組長的改革項目組，按照“一體化規(guī)劃、分步驟實施”原則，穩(wěn)扎穩(wěn)打推進系列改革任務(wù)落實落地。二是聚焦自主核心，重塑產(chǎn)業(yè)格局。立足現(xiàn)有架構(gòu)，深度整合東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)奕派、東風(fēng)納米三大自主乘用車品牌制造與營銷資源，全力打通全價值鏈運營脈絡(luò)，在新能源乘用車賽道上搶先占優(yōu)。組建商用車事業(yè)部、零部件事業(yè)部，統(tǒng)籌集團商用車與零部件事業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源調(diào)配;組建金融事業(yè)分部，協(xié)同優(yōu)化金融業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，構(gòu)建乘商產(chǎn)融協(xié)同新機制，多點發(fā)力強化自主新能源事業(yè)版圖。三是科技賦能改革，激活創(chuàng)新引擎。東風(fēng)公司構(gòu)建“1+N”(研發(fā)總院+13家研發(fā)機構(gòu))研發(fā)體系，緊抓基礎(chǔ)性、共性與前瞻性研發(fā)主動權(quán)，深挖平臺化、模塊化研發(fā)潛力，以技術(shù)和成本優(yōu)勢筑牢核心競爭力。目前已成功實現(xiàn)63個模塊化零件集中采購，實現(xiàn)降本增效。四是健全落實機制，強化目標(biāo)管控。創(chuàng)新構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，設(shè)立“當(dāng)期目標(biāo)+中長期能力建設(shè)”雙維度考核，以月度、季度“紅黑榜”曬成績單，激發(fā)各單位奮勇爭先。2024年以來，對季度考核墊底的4家單位主要負責(zé)同志及時約談，對連續(xù)兩季度排名末尾的單位調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。優(yōu)化車型開發(fā)項目制，集結(jié)跨領(lǐng)域尖兵，組建38個車型項目團隊，全程護航車型全生命周期，引入對賭機制，將團隊薪酬、晉升與產(chǎn)品銷量利潤緊密捆綁。

　　質(zhì)效并重，揚起業(yè)務(wù)布局“新風(fēng)帆”

　　一是聚焦品牌強基，提速新能源發(fā)展。圍繞“東風(fēng)汽車”主品牌，東風(fēng)公司精耕細作品牌聯(lián)動與賦能機制，精細完善品牌架構(gòu)，布局3個乘用車與商用車新能源專屬平臺，搶占細分市場高地。前瞻布局燃料電池汽車領(lǐng)域，匠心打造三大氫動力平臺產(chǎn)品，氫燃料商用車銷量國內(nèi)排名第一。大力推進電池相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)制化、近地化，完善補能生態(tài)與循環(huán)經(jīng)濟布局，全方位夯實新能源發(fā)展根基。二是智聯(lián)賦能進階，搶占科技新高地。聚焦智能網(wǎng)聯(lián)，在智能座艙、駕駛、車控及生態(tài)領(lǐng)域深度耕耘，自研掌握AI大模型、高階智能駕駛等關(guān)鍵技術(shù)，加大高收益、高技術(shù)含量零部件布局，助推自主乘用車L2級及以上搭載率躍升至71%，驅(qū)動產(chǎn)品升級迭代。三是強化人才支撐，培育創(chuàng)新生力軍。按照“人才是第一資源”理念，高度重視人才強企，“一人一薪”精準(zhǔn)引才，探索人才飛地模式破解人才后顧之憂，實施“博士倍增”計劃攬才50余人，搭建多級創(chuàng)新工作室強化人才培養(yǎng)，厚植轉(zhuǎn)型發(fā)展人才沃土。

　　完善機制，強化改革協(xié)同“助推器”

　　一是精準(zhǔn)跟蹤評價，量化改革成效。設(shè)立“4+2”“1+N”改革項目跟蹤評價機制，緊扣公司利潤風(fēng)向標(biāo)，以量化標(biāo)尺丈量改革成效。建立重點任務(wù)臺賬，逐月跟蹤改革項目進度、指標(biāo)完成情況，搭建服務(wù)、反饋機制，依托月度例會機制壓實工作推進責(zé)任。二是總部轉(zhuǎn)型賦能，引領(lǐng)品牌協(xié)同。集團總部聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)，加速向“指揮作戰(zhàn)”運營型總部轉(zhuǎn)變。成立自主乘用車運營委員會，深度梳理制度流程、決策機制，力促東風(fēng)自主乘用車品牌格局協(xié)同共進，提升運營質(zhì)效。三是推進項目管理制，全力提升效能。在全公司范圍內(nèi)推廣新型車應(yīng)用項目管理制，通過優(yōu)化匯報層級、構(gòu)建三級項目會議決策機制、授權(quán)項目考核機制、完善產(chǎn)品全生命周期管理等方式，明確權(quán)責(zé)利，建立“對賭”激勵機制，提升車型項目運作效率。堅持“先學(xué)基本動作，后融會貫通”兩步走，2024年對整車、零部件單位點對點輔導(dǎo)，督促落地生根，釋放項目制乘數(shù)效應(yīng)，為改革注入持久動力。